Leiderschap in Veranderen
Van individuele competentie naar collectieve excellentie
20 / 02

door Maaike Arends

 

Dit weekend kwam ik in de social media onderstaande, vanuit een systemische blik op organisaties, veelzeggende quote tegen van Steve Jobs. In een sterk en razendsnel veranderende wereld, hebben we elkaar meer dan nodig om passende toegevoegde waarde te leveren. Veranderingen gaan sneller dan ooit, kennis is niet langer macht, want immers vrijuit beschikbaar. Daarbij komt er gevraagd en ongevraagd zoveel informatie op ons af, dat we regelmatig door de bomen het bos niet meer zien. De kracht zit al lang niet meer in de competentie en de sublimiteit van het individu. Om als organisatie waarde te kunnen toevoegen in een continu veranderende wereld, is het versterken van het adaptatievermogen cruciaal. Dit vraagt om oog voor de toegevoegde waarde van eenieder, om deze vervolgens te combineren en te verbinden op een wijze die past bij de veranderopgaven die de organisatie aangedragen krijgt.

 

“It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.” – Steve Jobs

 

Nieuwe organisaties hebben in dit kader een voordeel ten opzichte van organisaties met een langere historie. Bestaande organisaties hebben tegelijkertijd te werken met het belang van behoud van eenduidige zichtbaarheid in de markt en het vervullen van verwachtingen van de belangrijkste stakeholders. Het spanningsveld van flexibiliteit en stabiliteit dient zich dan als vanzelf aan. Dit spanningsveld vraagt de bereidheid om regelmatig te kijken naar de passendheid van de manier waarop de organisatie is gestructureerd (Volberda, H.W., 2004, De flexibele onderneming). Wanneer we organisaties zien als samenwerkingsverbanden tussen mensen, is diepgaand begrip voor de processen die spelen op betrekkingsniveau zeker ook geen overbodige luxe. Immers het creëren van optimale synergie blijkt in de praktijk binnen samenwerkingsverbanden lang niet altijd vanzelf te gaan. Wanneer we het belang van synergie plaatsen in de context van continu verbeteren, dienen zich een aantal interessante uitdagingen aan die vragen om het effectief werken met intermenselijke betrekkingen.

 

Andere perspectieven

 

Om te kunnen schakelen is het allereerst noodzakelijk om de veranderende vraag en de achterliggende behoefte waar te nemen. We hebben het dan over de vaardigheid van omgevingssensitiviteit. Het openstaan en oppikken van signalen die zich veelal net buiten het eigen blikveld, de eigen perceptie, aandienen. Lastig, want zoals meerdere psychologische experimenten ons laten zien, zien wij niet wat er is, maar enkel wat wij denken dat er is. Zelfs als ons observatievermogen excellent is, betekent dit dat wij de ander nodig hebben om cruciale signalen op te pikken. De grap hierbij is dat we juist het blikveld nodig hebben van mensen die vanuit andere perspectieven kijken naar diezelfde werkelijkheid. Rationeel weten we dat wel, maar gevoelsmatig zoeken we toch graag mensen op waarmee het gemakkelijk schakelt. Meestal zijn dit de mensen die qua percepties op ons lijken.

 

Zodra signalen opgepikt zijn, vraagt continu verbeteren een fase van verkenning, verdieping en uitstel van oordeel, waar aan de andere kant de business gewoon doordraait. Hier dient zich het spanningsveld aan van enerzijds waarderen en koesteren van de bron, het bestaansrecht van de organisatie op dit moment. Anderzijds is het van belang voedingsbodem te bieden voor het ontstaan van iets nieuws. Hierin schuilt een belangrijke opgave voor het leidinggevend kader.

 

Geen ‘soft’ leiderschap

 

Richting geven op een verbindende manier door aandacht te besteden aan een gedeelde en betekenisvolle opgave voor de betrokkenen; transparantie bieden over kaders waarbinnen vrijheid van handelen mogelijk is; scherpte op het borgen van de kaders en het nakomen van de afspraken. Het gaat hier dus niet om ‘soft’ leiderschap. De manier van sturing geven zoals hier wordt bedoeld, is duidelijker dan ooit. Aanspreken gebeurt niet achter de gesloten deuren, tussen bijvoorbeeld leidinggevende en medewerker. Aanmoedigen, waarderen en aanspreken is een cultuur die wordt nagestreefd in het dagelijkse samenwerken. Dit betekent dat zowel waarderen als aanspreken gebeurt in de openheid met het systeem aan tafel en dus in aanwezigheid van alle betrokkenen die onderdeel uitmaken van het samenwerkingssysteem op dat moment.

 

Hier ontstaat gelijk een ongemakkelijkheid, want deze manier van samenwerking raakt aan zowel de ego-belangen van de leden van de groep (denk aan angst voor gezichts- en/of positieverlies in de groep), als aan sociale basisbehoeften van de mens (erkenning en waardering van de groep, invloed in het systeem). Deze ongemakkelijkheid speelt op alle hiërarchische niveaus, zowel bij teamleden als leidinggevenden. De acceptatie van het systeem dat deze intermenselijke processen een rol spelen, helpen enorm bij het bouwen aan een manier van samenwerking die bijdraagt aan het optimaal benutten van het menselijk kapitaal. Oude overtuigingen (die wellicht meer passen bij het industriële tijdsperk) raden ons echter aan om deze meer kwetsbare kanten van de samenwerking vooral niet te laten zien en worden regelmatig afgedaan als over-emotioneel geneuzel. Daarmee gaan we voorbij aan de mogelijkheid dat het werken met deze relationele processen juist de krachtige katalysator kan zijn voor wat nodig is in de uitdagende omgevingscontext. Het actief inzetten van relationele interventies biedt dan interessante mogelijkheden in het versterken van een effectief samenspel tussen betrokkenen binnen het systeem.

 

Zinvolle conflicten

 

Zoals gezegd vraagt krachtige samenwerking om het benutten van het beste dat ieder te bieden heeft. De bereidheid van betrokkenen om het beste te geven van zichzelf, ten dienste van het grotere geheel, is slechts gedeeltelijk af te dwingen. Uiteindelijk vraagt dit een keuze van het individu vanuit intrinsieke motivatie. Als deze keuze is gemaakt, vraagt het ook om lef en doorzettingsvermogen om te gaan staan voor wat je vindt, voelt en te bieden hebt. Dat is nogal een opgave. Immers met het krachtig uiten en schuren van meningen, wordt er druk uitgeoefend op de harmoniebehoefte van de groep. Het stevig kunnen voeren van het zinvolle conflict gaat daarmee over het verdragen van de spanning die op dat moment ontstaan. Dit vraagt naast zelfbewustzijn en zelfsturend vermogen, ook het oprecht beantwoorden van de vraag: “Uit ik mijn mening vanuit gezamenlijk belang of is het eigenlijk toch meer een egogedreven actie?” Immers, niets menselijks is ons vreemd, en soms willen we gewoon ook heel graag even onze eigen mening doorduwen. En ons brein is slim. Achteraf kunnen we een zeer kloppende en acceptabele redenering opzetten, waarom dit stukje ego-theater toch eigenlijk wel dienend was voor het grotere geheel.

 

De positie van de leider

 

Het leidinggevend kader heeft in dit alles een bijzonder complexe opgave. Alles wat hierboven beschreven is geldt uiteraard ook voor hen. Echter, door hun positie in het systeem groeien de verleidingen van de ego-gedreven interventies. Positie geeft macht. Immers met de positie komen er bevoegdheden die de vrijheid van medewerkers in het contact met de leider inperken. Vele leiders vertellen mij dat zij geen behoefte hebben aan deze autoriteitspositie. Zij snappen oprecht niet dat hun mensen hen op dit voetstuk zetten. Zij vinden dit geenszins nodig, want zij zijn immers ook maar een mens. Vanuit gelijkwaardigheid, hebben zij helemaal gelijk. Echter we zijn als mens gelijkwaardig, maar in een systeem niet gelijk. Vanuit dit perspectief is hun redenering dan ook op te vatten als ‘de dubbele ontkenning van de systemische druk’. Enerzijds ontkent de leider daarmee zijn bevoegdheden en plek in de organisatie. Iedere aanmoediging naar ‘in positie lager geplaatsten’ om hem vooral als gelijke te behandelen, kan daarmee opgevat worden als verdraaiing van het systeem en creëert daarmee enkel verwarring. Immers er is geen gelijkheid in positie en dat is juist bij vernieuwing goed merkbaar. De leider beslist, wijst af, waardeert, stuurt bij vanuit zijn perceptie en blik op de werkelijkheid. Anderzijds ontkent de leider ook de werking van eigen ego-behoeften. Dit creëert afstand tot medewerkers.

 

Uiteraard mede afhankelijk van de ontvanger van de boodschap, zendt de leider in het gunstigste geval het signaal uit slechts gedeeltelijk zijn zelfreflectieve vermogens te willen delen. In het ergste geval wordt de ontkenning opgevat als bewijs dat de leider niet over deze vermogens beschikt, dan wel een oordeel heeft over de mensen die wel gevoelig blijken te zijn voor hiërarchie. Bewustzijn van het leidinggevend kader op wat er echt speelt in het systeem op het niveau van betrekkingen (en daar is de leider zelf onderdeel van!), is dan ook cruciaal voor het stimuleren van het maximaal benutten van menselijk kapitaal ten dienste van het adaptatievermogen van de organisatie. Dit bewustzijn start dan toch weer met de bereidheid om zelf echt in de spiegel te kijken en de spiegel die anderen aanbieden oprecht te onderzoeken.

 

De kracht van samenwerking

 

Samenvattend kan gesteld worden dat in de huidige tijd de kracht van samenwerking het verschil maakt. Krachtige samenwerkingsverbanden rusten op de bereidheid van betrokkenen om te kijken naar de eigen positie en rollen in het theater van relaties. Vervolgens is er lef en doorzettingsvermogen nodig om de reis naar binnen te maken en het eigen interne theater te onderzoeken. Deze ontdekkingstocht leidt langs verrijkingen en een verscherpt zicht op de zonnige kanten van de eigen persoonlijkheid. Echter diezelfde tocht geeft ook zicht op schaduwkanten, die de eigenaar het liefst ver weg van de interactie met belangrijke anderen wenst te houden. De grap is dat in het aanschouwen en accepteren van de schaduwkanten, juist de ruimte zit voor anders denken en doen. Daarmee krijgt het stimuleren van continue verbetering ten dienste van het adaptatievermogen van een organisatie toch een psychologisch tintje. Onontkoombaar wanneer we redeneren vanuit een wereld waarin de kracht van het individu niet langer de oplossing lijkt te zijn voor duurzame ontwikkeling en organisatiecontinuïteit.

 

eerder gepubliceerd op www.aog.nl

Leave a Reply

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

* *