Leiderschap in Veranderen
Verandermanagement evolueert tot ‘de kunst van veranderen’
20 / 02

door Marco de Witte

 

Verandermanagement is een vak uit de jaren vijftig van de vorige eeuw, de tijd van de wederopbouw, van handen uit de mouwen om de samenleving weer op te bouwen. Bij die tijd past het idee van de maakbaarheid. Gedurende de jaren vijftig, zestig en zeventig ging verandermanagement over het veranderen van de structuur van de organisatie, over de systemen die daarbij pasten en over de strategie de daarvoor nodig was. Een rationele manier van denken en organiseren, waarbij mensen gevraagd werd de plannen te volgen en te implementeren. Niet denken, maar doen. Grondtoon in die tijd: als we het goed uitleggen, kan niemand er iets tegen hebben, want het is een goed idee. Veranderingen werden opgelegd van bovenaf, vanuit de bovenstroom.

 

Vastlopen in de bovenstroom

In de jaren tachtig en negentig kwam langzaam het besef dat deze aanpak niet werkte. Twee derde van alle grote organisatieveranderingen mislukten. Banken en verzekeraars, bijvoorbeeld, moesten inzien dat de plannen die ze met zoveel bombarie hadden aangekondigd, niet realiseerden wat men had beoogd. Ingrijpende interventies in de bovenstroom liepen meer dan eens vast. Organisaties zijn geen dozen die je kunt verschuiven en veranderingen bleken al helemaal niet zo maakbaar. Medewerkers, aan wie toch al niets was gevraagd, geloofden er al lang niet meer in. Die dachten ‘bohica’: bend over, here it comes again. Ze hebben weer iets bedacht, ze gaan het weer proberen. Gewoon stil blijven zitten, dan gaat het vanzelf voorbij.

 

Wat gebeurt er in ons brein?

De eerste tien jaar van de 21ste eeuw drong langzamerhand door dat veranderen gaat om het verleggen van gedragspatronen. Organisatieverandering is gedragsverandering in werkrelaties. En dat heeft pas kans van slagen als je rekening houdt met de emoties van mensen, met de onderstroom. Dit besef hangt samen met de kennis die we de afgelopen decennia hebben opgedaan over het menselijk brein. Psychologen en breinwetenschappers begrijpen steeds beter hoe gedragsverandering in ons brein werkt. Emoties kun je niet rationeel managen. Echter, als mensen emotioneel geraakt worden, in positieve of negatieve zin, blijken ze in staat en bereid om hun gedrag te veranderen. Dan komt het veranderidee echt bij ze binnen en kunnen en willen ze er iets mee doen. Deze ontwikkeling in denken over veranderen heeft de omslag van veranderkunde naar de ‘kunst van het veranderen’ ingezet. De kunst van het veranderen gaat veel meer over de spanning tussen de rationele analyse en de emotionele betekenis daarvan voor de betrokken partijen. Wat betekent een verandering voor mij? Hoe voel ik me daarbij? En vooral: wat doet dit voor mij vanuit mijn plek in mijn web van (werk)relaties? In mijn interactie met anderen?

 

Rationeel interveniëren in de onderstroom

De kunst van het veranderen gaat dus veel meer over de vraag hoe je kunt interveniëren in die onderstroom. Hoe doe je dat? Ik heb zelf veel aan de wereld van het systemisch werken, familie-opstellingen en organisatie-opstellingen: niet-talige manieren om te interveniëren op de energie tussen mensen in de onderstroom. We hebben allemaal ingesleten rotonde-patronen. Comfortzones, waarin we de dingen doen zoals we het altijd hebben gedaan. Als de organisatie moet veranderen moeten we ook willen kijken naar onze eigen patronen en de vraag stellen of die passen bij het veranderidee. Juist ook de veranderaar moet dat doen. Het is belangrijk in te zien hoe jezelf onderdeel bent van de onderstroom. Je staat als het ware ook zelf op de foto die moet veranderen. Dan pas kan je anderen uitnodigen en motiveren om mee te gaan in de verandering. Dat is het persoonlijk leiderschap van de veranderaar.

 

Kanteling zet door

De kanteling naar de kunst van veranderen begint te komen, merk ik in de trajecten die ik begeleid, maar het gaat niet overal even snel. Binnen technisch georiënteerde organisaties en in de financiële en verzekeringswereld spelen hiërarchie en machtsgevoeligheid nog een grote rol en wordt nog veel vanuit de bovenstroom gedacht. Meten is weten, rationele keuzes maken, systemen bouwen, processen optimaliseren. Organisaties in bijvoorbeeld de zorg, het onderwijs en de overheid staan meer open voor de kunst van veranderen. Ze snappen beter dat het gaat om het verbinden van mensen in de onderstroom. Tegelijkertijd zie ik dat we het verandervermogen van organisaties doorgaans overschatten. Zeker als de mensen gewend zijn om veertig jaar hetzelfde te doen, kun je niet verwachten dat een verandering van de ene op de andere dag slaagt. Organisaties waar de gemiddelde leeftijd hoog is en het heel normaal is om je veertigjarige jubileum te halen hebben tijd nodig om te veranderen. En vaak hoeft het ook niet allemaal tegelijkertijd en in een keer. Veel organisaties zijn al gebaat met babystapjes.

 

Het licht zien

Het is essentieel dat veranderaars zich realiseren dat ze zelf onderdeel zijn van de verandering en wat dit voor henzelf betekent. Door te reflecteren op hun wereldbeeld, mensbeeld, organisatiebeeld en visie op veranderen ontstaat vaak een gevoel van ongemak.

We realiseren ons dat wat we doen niet functioneel is, maar weten nog niet gelijk hoe het anders kan. We voelen ons bewust onbekwaam en dat is een vervelend gevoel waardoor het leerproces ontstaat. Stap voor stap, soms grote en soms kleine, zien we steeds helderder het licht en worden we meer onszelf!

Leave a Reply

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

* *